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好事多（Costco）
 好事多二十年的历程起始于两家公司。在1976年，Sol和Robert Price在圣地亚哥（San Diego）成立了价格会员店（Price Club），它第一家面对商业购买者的全新会员店。在1983年9月，好事多在西雅图的店开张，接着是斯波坎店，华盛顿店，波特兰店，俄勒冈店。
这两家公司以独立的实体存在了很多年。在1992年，好事多的第100家店开张，1993年价格会员店和好事多公司合并成立价格好事多（Price Costco）。在1999年，价格好事多改名为好事多仓储公司（Costco Wholesale Corporation），很多的时候就简称好事多（Costco）。好事多一共拥有分店超过500家，在全球拥有2000万忠实的会员和4100万忠实的持卡消费者以及12万全职和兼职员工。 好事多在会员制仓储店中一直保持着老大的位置。尽管其门店数量只有最大的竞争对手沃尔玛山姆会员店（2003年为538家）的75%，但是营业额却遥遥领先于山姆会员店（2003年为317亿美元），2003年好事多的单店的平均销售额为1.05亿美元（美国本土店平均为1.12亿美元），这一数字是沃尔玛山姆会员店的的近两倍（0.589亿美元），BJ会员店的两倍多（0.45亿美元）。更为重要的是好事多单店销售额的平均增长率是6%，而山姆会员店是2.2%，BJ会员店是2.1%。正是这些原因，在美国好事多一直被认为是沃尔玛唯一害怕的公司。那么好事多是如何取得这样的辉煌的成绩的呢？它的秘诀又是什么呢？ 一、定位于较高收入的消费群体 在好事多成立的时候，那时的看法是只有社会低层才购买折扣商品。因此好事多的使命就是要形成一个高端商品低价销售的细分市场，改变这一传统的看法。好事多将自已的顾客定位于消费观念成熟的城市居民。好事多的董事长Jeff Brotman认为就是要吸引社区里最富裕的小生意人，这些不仅舍得在生意上花钱，只要质量有保证，价格好，也愿意为自已花钱。可以说好事多从成立的那一天起就将自已定位于吸引较高收入的消费群体。 二、最低的价格＋最好的商品 好事多的总裁兼首席执行官Jim Sinegal 说：“我们的会员不是在我们这儿采购奇特的原料，他们是找我们购买价值—不是低成本。” 因此好事多二十多年来一直朝着为顾客提供卓越的购买价值服务的。在好事多的店里，既有很便宜的生活用品，也有昂贵的奢侈品。 三、低成本的支运营 好事多的利润率很低，就必然要削减成本了。因此好事多就必须关注它所花费的每一美元钱，无论它是企业管理费用，还是广告/促销费用。在好事多很多节省是来自于减少无效率的工作。 四、忠实的团队 好事多的成功与其良好的员工团队是分不开的，但好事多的员工也因为好事多而从零售行业中得到很高的评价。Sinegal对此颇为自豪。Sinegal说，“忠诚是基于很多事情。我认为他们应该对他们取得的一切感到自豪。他们是经营商业的料。我们不支付令人不可容忍的薪水。他们有股票期权。不要误解我的意思。那不是不付很高薪水的一个借口。在商业中有着欢乐和乐趣。我认为这就是原因。” 五、培养忠诚的会员 能让顾客省五分是五分、省一毛是一毛的原则和伦理是好事多运行的动力。Sinegal每年有 200多天的时间在旅行，努力做到每年视察各连锁超市两次，以强化这些原则和伦理。他始终强调“你是顾客的委托人。你要想得到就必须先付出。当你以低价购买一件东西，就要把省出来的钱还给顾客。”因此会员的会费在好事多的利润中取着重要的作用。全年的总会费只占到总销售额的2%，却占到总利润的54%左右。所以好事多非常注重培养忠诚的会员，这样可以保持会员数量的稳定。 六、创新 好事多一直在努力的创新。Sinegal说：“我们经常从积极试验新的零售观念中获益。我们所有人都在寻求改进生意的方法。我们不会将整个公司押在一个赌注上，但我们已经准备好试验任何可能的东西。我们所有人都贡献想法。这就是我们公司的文化。无论是新鲜食品，加油站，一小时感光实验室或者药店，想法都是来自于管理层和员工的各个领域。” 七、稳健的扩张 但是对于好事多这样的以低利润取胜的企业而言，扩张是必须的。在连锁业的扩张方面，很多企业都是进行圈地运动，快速地增长规模，或进行多元化进入别的领域。但是好事多的总裁兼首席执行官却认为，在美国，会员制仓储式零售只占零售市场的很小的空间，约4%，但好事多还做得远远不够。好事多的目标是要占到这个小市场的70%。 正是基于这种稳健的扩张理念，好事多更多的强调的是巩固已取得的市场和保证新开的仓储店的质量，因此很多新开的仓储店当年就实现销售额近亿美。 |